Was sind kulturelle Dealbreaker bei europäischen M&A-Transaktionen?

Kulturelle Dealbreaker bei europäischen M&A-Transaktionen

In diesem Artikel möchte ich eine Diskussion über kulturelle Dealbreaker bei europäischen M&A-Transaktionen (nach der Übernahme) anstoßen. Dabei geht es nicht nur um die Zeit nach der Akquisition, sondern um den Akquisitionsprozess im Allgemeinen. Corporate Finance in Europa ist am aktivsten bei Transaktionen im mittleren Marktsegment (2-50 Mio. EUR Wert), wo kulturelle Fragen anders gelagert sein können als bei Transaktionen in Milliardenhöhe. Ich habe von Marijn Visser, einer Studentin, die an einer Dissertation zum Thema kulturelle Aspekte auf dem M&A-Markt arbeitet, einige Unterlagen erhalten. Sie hat ihre persönliche Meinung zu zwei Geschäftsfällen mit kulturellen Problemen bei den Fusionen von Daimler/Chrysler und Air France/KLM abgegeben. Außerdem hat sie zu Teilen dieses Artikels beigetragen.

Ich bin an Ihren Gedanken und praktischen Erfahrungen mit kulturellen Dealbreakern bei europäischen M&A-Transaktionen interessiert, denn es gibt sicher viele interessante Geschichten, die für unsere Kunden, Unternehmenseigentümer und Käufer von Unternehmen sehr nützlich sein könnten.

Überblick über den Inhalt dieses Artikels über kulturelle Dealbreaker bei europäischen M&A-Transaktionen:

• Wie wichtig ist die Unternehmenskultur bei einer M&A-Transaktion?
• Bestehen die Unterschiede zwischen den europäischen Kulturen auch bei M&A-Transaktionen?
• Was sind die wichtigsten kulturellen Hinderungsgründe? (oder Dealbreaker, die einen kulturellen Hintergrund/eine kulturelle Ursache haben)
• Möglichkeiten (Alternativen) für Käufer, mit unterschiedlichen Kulturen umzugehen
• Beispiel 1 für eine Unternehmensfusion, bei der kulturelle Unterschiede zum Scheitern einer Übernahme führten
• Beispiel 2 für eine Unternehmensfusion, bei der kulturelle Unterschiede eine Rolle spielten
• Schlussfolgerungen und Diskussionspunkte

Wie wichtig ist die Unternehmenskultur bei einer M&A-Transaktion?

Natürlich ist die Unternehmenskultur bei jeder Übernahme von enormer Bedeutung. Als Käufer müssen Sie festlegen, wie Sie Ihre eigene Unternehmenskultur am besten in ein neu erworbenes Unternehmen integrieren. Eine Möglichkeit besteht darin, einen großen Teil der Kultur des übernommenen Unternehmens beizubehalten oder die Unternehmenskultur schrittweise zu verändern. Die Frage, wie man am besten mit kulturellen Fragen umgeht, ist sehr schwierig.

Eine Studie ergab, dass mehr als 90% der europäischen Fusionen und Übernahmen die prognostizierten Ziele nicht erreichen, weil es schwierig ist, Unternehmenskulturen und Governance-Strukturen zu kombinieren (Hay Group 2007). Diese und andere Studien haben bestätigt, dass kulturelle Fragen von entscheidender Bedeutung sind. Was denken Sie darüber?

Bestehen die Unterschiede zwischen den europäischen Kulturen auch bei M&A-Transaktionen?

Natürlich gibt es auch bei Fusionen und Übernahmen Unterschiede zwischen den europäischen Kulturen. Vergessen Sie nicht, dass die Organisationskultur etwas ist, das von der Führung der Organisation geschaffen wird und sich in das Grundgefüge der Art und Weise, wie Dinge kommuniziert werden und wie Geschäfte tagtäglich abgewickelt werden, einprägen kann. (LOTICH, P). Es wäre interessant, einige praktische Beispiele für kulturelle Fragen bei europäischen M&A-Transaktionen zu erhalten.

Länderspezifische Kulturen spielen sowohl in kleineren als auch in größeren Unternehmen eine Rolle. In kleineren Unternehmen gibt es in der Regel mehr direkte Kontakte zwischen den Mitarbeitern. Wenn man sich persönlich kennt, können Missverständnisse über länderspezifische kulturelle Fragen ausgeräumt werden. Unternehmen müssen erkennen, dass die Kultur einer Organisation, genau wie die Kultur der Menschen, ein motivierender Faktor bei der Maximierung des Wertes des Humankapitals sein kann, das letztendlich für den Erfolg des Unternehmens verwaltet werden kann (Aina et al., 2012). Damit ist klar, dass die Bedeutung und der Zusammenhang zwischen Organisationskommunikation und Organisationskultur hervorgehoben wird.

Was sind die wichtigsten kulturellen "Dealbreaker"? Welche Dealbreaker haben einen kulturellen Hintergrund/eine kulturelle Ursache?

Hier sind einige der wichtigsten kulturellen "Dealbreaker":

• 
  Arbeitsplatzsicherheit und die Art und Weise, wie Unternehmen mit der Entlassung von Mitarbeitern umgehen (US-amerikanische versus europäische Arbeitsverträge).
• 
  Mikromanagement: Arbeitnehmer haben das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber ihnen ständig über die Schulter schaut, um zu prüfen, was sie tun. Es gibt kein Vertrauen, und das kann die Leistung der Mitarbeiter beeinträchtigen.
• 
  Mangel an Transparenz. Nicht nur in Bezug auf die geleistete Arbeit, sondern auch in Bezug auf die Transparenz des Arbeitsumfelds.
• 
  Desengagement kann auch ein kultureller Dealbreaker sein. Wenn Mitarbeiter unengagiert sind, sind sie höchstwahrscheinlich weniger an dem Unternehmen und damit auch an der Unternehmenskultur interessiert.
• 
  Keine betrieblichen Vergünstigungen zu haben, ist auch ein kulturelles Hindernis.

Die Quelle der oben genannten Dealbreaker ist Ron Stewart.

Welche anderen kulturellen Dealbreaker sehen Sie in Ihrer Welt der M&A-Transaktionen?

Möglichkeiten (Alternativen) für Käufer, mit unterschiedlichen Kulturen umzugehen

Die Kommunikation der Führungskräfte ist einer der kognitiven Mechanismen zur Bewältigung der Reaktionen auf Fusionen und Übernahmen. Emotionen müssen auf der kognitiven Ebene gehandhabt werden, und die Mitarbeiter müssen mit Informationen versorgt werden. Wenn die Mitarbeiter nicht gut informiert sind, besteht die Gefahr, dass Gerüchte zur Informationsgrundlage werden (Shearer, Homes & Runge, 2001).

Eine starke Unternehmenskultur ist bei Fusionen und Übernahmen unerlässlich. Die Art und Weise, wie wir Unternehmen während des M&A-Prozesses integrieren, ist von entscheidender Bedeutung, denn wenn beide Unternehmen starke und einzigartige Kulturen haben, kann dies ein Problem für den Integrationsprozess darstellen. Die Käufer müssen transparent sein und auch berücksichtigen, dass die Zusammenführung der Unternehmenskulturen länger dauern kann als erwartet. Das Management sollte sich der Bedeutung der Zusammenführung der Unternehmenskulturen bewusst sein. Kulturelle Unterschiede können eine M&A-Transaktion entweder zum Erfolg führen oder scheitern lassen.

Beispiel 1 für einen Geschäftsfall, bei dem kulturelle Unterschiede eine Übernahme zum Scheitern brachten

Nehmen wir ein Beispiel für eine grenzüberschreitende Fusions- und Übernahmeaktion, bei der der Integrationsprozess aufgrund der starken und einzigartigen Kulturen schwierig war. Daimler-Benz (ein deutsches Unternehmen) und Chrysler (ein amerikanisches Unternehmen) hatten aufgrund der unterschiedlichen Kulturen Schwierigkeiten, erfolgreich zu fusionieren. Daimler hatte eine ausgeprägte Ingenieurskultur, die eher hierarchisch ausgerichtet war und auf routinemäßig lange Arbeitszeiten Wert legte. Die Daimler-Mitarbeiter waren es gewohnt, Teil einer Eliteorganisation zu sein, was sich darin zeigte, dass sie auf allen Geschäftsreisen in der ersten Klasse flogen. Bei Chrysler hingegen herrschte eine Verkaufskultur, in der Mitarbeiter und Manager an Autonomie, kürzere Arbeitszeiten und die Einhaltung von Budgetgrenzen gewöhnt waren, was bedeutete, dass nur die Elite in der ersten Klasse flog.

Beispiel 2 für einen Geschäftsfall, bei dem kulturelle Unterschiede eine Rolle spielten

Ein Beispiel für die kulturellen Unterschiede in Europa während eines M&A-Prozesses ist der Zusammenstoß zwischen KLM und Air France. Der Zusammenprall der nationalen Kulturen und die Unfähigkeit, die Sprache des anderen zu verstehen, drohten die fusionierte Air France-KLM-Gruppe unkontrollierbar zu machen. Während dieser Fusion hielten die Franzosen ihre niederländischen Kollegen für Geldgierige, während die Niederländer ihre französischen Kollegen als abgehoben betrachteten.

Vergessen Sie nicht, dass die kleinsten kulturellen Gepflogenheiten über eine Fusion entscheiden können. Bei diesen beiden Unternehmen fanden es die Niederländer lächerlich, dass sie für ein Mittagessen im französischen Büro 10 € zahlen mussten, während die Franzosen nur 4 € zahlten. Dadurch fühlten sie sich noch weniger verbunden, als sie es eigentlich erwartet hatten. Die Meinungen der niederländischen und französischen Manager gingen so weit auseinander, dass sie anfingen, auf der Grundlage von Gerüchten zu arbeiten, anstatt miteinander zu reden. Air France-KLM gab eine offizielle Erklärung ab, in der sie die kulturellen Schwierigkeiten einräumte und erklärte, dass sie aus ihren Fehlern lerne und große Hoffnungen für die Zukunft habe.

Schlussfolgerungen zu kulturellen Aspekten bei M&A-Transaktionen und Diskussionspunkte

Die unternehmens- und landesspezifische Kultur ist während und nach einer Übernahme von entscheidender Bedeutung. Als Käufer müssen Sie Ihre eigene Unternehmenskultur gut kennen und sich über Ihren Plan im Klaren sein, wie diese Kultur in das übernommene Unternehmen integriert werden soll. Als Unternehmer, der sein Unternehmen verkauft, müssen Sie im Detail bestimmen, welcher Käufer am besten zu Ihrem Unternehmen passt. Dies gilt nicht nur aus persönlicher und finanzieller Sicht (der Verkaufspreis, den ein Käufer zahlt), sondern auch in Bezug auf die Unternehmenskultur.

Hier einige abschließende Fragen und Diskussionspunkte:

• Was ist Ihrer Meinung nach der wichtigste kulturelle Deal Breaker bei einer M&A-Transaktion?
• Wie sollte ein Käufer bei Fusions- und Übernahmetransaktionen mit kulturellen Elementen umgehen?
• Welche Geschichte mit einem kulturellen Aspekt ist Ihnen während Ihrer Karriere als M&A-Berater begegnet?

Elco van Grotenhuis | Mittwoch, 2. Mai 2018 | Website:
Sehr richtig Govert!
Ich habe mehrere Post-Merger-Integrationen durchgeführt und fast immer werden die Auswirkungen der kulturellen Unterschiede unterschätzt. Sie sind auch am schwierigsten in Einklang zu bringen.
Das Grundproblem ist, dass viele Fusionen und Übernahmen zu sehr auf finanziellen Aspekten (und kurzfristigen persönlichen Gewinnen) beruhen. Die kommerzielle und betriebliche Logik sollte an erster Stelle stehen und der Rest sollte folgen.