Ayuda a la integración posterior a la fusión

Integración posterior a la fusión (PMI) y mejores prácticas de apoyo a las fusiones y adquisiciones

Esta página le ofrecerá algunas ideas sobre las mejores prácticas de integración tras la fusión. En los procesos de fusiones y adquisiciones es muy importante prepararse desde el principio para la fase de integración posterior a la fusión. Esto aumenta las posibilidades de éxito de la integración. A continuación encontrará algunas de las mejores prácticas para el proceso de integración posterior a la fusión.

A continuación se ofrece un resumen de las mejores prácticas para el proceso de integración posterior a la fusión en las fusiones y adquisiciones:

• Conciencia cultural
• Sinergias
• Gente
• Visión estratégica
• Comunicación
• Crear la propiedad de los flujos de trabajo (equipos de integración)
• Tiempo (empezar temprano)
• Flexibilidad

Conciencia cultural

Las mejores prácticas en la integración del ámbito cultural son cruciales. La cultura es la fuente más importante de fracaso de las fusiones y adquisiciones. Primero hay que entender las dos culturas y luego unirlas. A medida que las fusiones y adquisiciones transfronterizas se convierten en una parte más importante de las fusiones y adquisiciones, los elementos y las diferencias culturales empiezan a desempeñar un papel más importante. Para lograr el éxito en la fase de integración posterior a la fusión, es importante evaluar las diferencias culturales en una fase temprana del proceso. Durante el proceso de fusiones y adquisiciones y tras la adquisición, evalúe con frecuencia el progreso cultural y comprenda en qué difiere de sus expectativas anteriores.

Sinergias

Una práctica recomendada importante es comprender el objetivo y las sinergias previstas de la operación. Las sinergias deben descubrirse en una fase temprana del proceso y asignarse a sus propietarios (véase la sección siguiente sobre los propietarios de las líneas de trabajo). Las sinergias suelen ser la principal razón por la que se inicia un proyecto de fusión y adquisición. Si las sinergias esperadas no se materializan del todo, la adquisición no es del todo exitosa.

Gente

Las personas son la parte obvia de un proyecto de integración de fusiones y adquisiciones y posterior a la fusión. Las mejores prácticas en torno a las personas y el liderazgo son numerosas. Los recursos humanos deben ser tratados como un socio estratégico en el proceso de fusión y adquisición. Desde el punto de vista de los recursos humanos, la empresa adquirente debe crear un plan de protección para sus jugadores "A", así como para los jugadores "A" de la empresa adquirida. Una fusión hace que los jugadores "A" sean vulnerables a salir para ser abordados por los cazatalentos. La retención de empleados valiosos que ayuden a la transición y a la integración de la empresa adquirida es una buena práctica importante.

Visión estratégica

El equipo directivo del comprador debe tener una estrategia y una visión claras. Las personas tienen que trabajar colectivamente sobre la base de la nueva visión común. Durante la integración posterior a la adquisición, la mejor práctica para la dirección es establecer un plan y una estructura estratégicos. Los pasos de acción para la toma de decisiones se incorporan a esta estructura.

Comunicación

La comunicación clara es una buena práctica obvia pero subestimada en las fusiones y adquisiciones y en la integración posterior a la adquisición o a la fusión. La mejor comunicación es la que es coherente tanto a nivel interno (asociados, consejo de administración) como externo (a los accionistas y clientes). Es importante comunicar pronto y a menudo, ya que el silencio de la alta dirección es contraproducente. He visto a la alta dirección transmitir un mensaje diferente o dejar un vacío de información. Los empleados tendrán sus propias ideas y llenarán ese vacío sobre lo que "probablemente" está pasando. La mayoría de los empleados hablarán de las expectativas que tienen y de los posibles peores escenarios.

Crear la propiedad del flujo de trabajo (y los equipos de integración)

En una F&A, y especialmente en un proyecto de integración posterior a la fusión, hay que crear equipos de trabajo para dirigir la integración. Hay que preparar planes de acción detallados desde el principio. Hay que asignar recursos de integración específicos a los equipos para que el proyecto de integración posterior a la fusión tenga éxito. La participación en el proceso de los miembros clave del equipo directivo es crucial. Los equipos de integración posterior a la fusión deben centrarse en procesos básicos como la retención de ingresos, el diseño de productos, el marketing y la gestión de la cadena de suministro. En las mejores prácticas de fusiones y adquisiciones, estos equipos de trabajo establecen objetivos claros de integración tras la fusión.

Tiempo (empezar temprano)

La preparación y la rapidez son de vital importancia. Realice los cambios tan rápido como se prevea. Al principio, la gente espera el cambio y hay que aprovechar la oportunidad. Por lo tanto, hay un sentido de urgencia que debe acompañar al proceso de integración. Al aplicar las mejores prácticas, la probabilidad de éxito de la fusión aumenta considerablemente cuando los elementos clave de la integración posterior a la fusión se inician mucho antes del cierre. Durante el proceso de integración posterior a la fusión se esperan cambios. Por lo tanto, hay que aprovechar el proceso de F&A y hacer los ajustes necesarios. El periodo de integración es un momento excelente para realizar estos cambios.

Flexibilidad

Nuestro consejo de buenas prácticas es que debe haber cierta flexibilidad en los procesos de integración posterior a la fusión y de fusiones y adquisiciones. La idea de que cada operación debe seguir el mismo enfoque de manual es incorrecta. En lugar de utilizar un enfoque único para la integración posterior a la adquisición, el proceso de integración debe adaptarse a la situación específica de la operación de fusión y adquisición. Esta flexibilidad puede incluir diferencias en los plazos necesarios para lograr sinergias o retrasos debidos a la aprobación reglamentaria.