Comment fonctionnent les acheteurs ayant une stratégie d'acquisition ?

Dans cet article, je souhaite lancer une discussion sur le mode de fonctionnement des acheteurs et sur ce qui constitue une bonne stratégie d'acquisition. Je veux montrer la différence entre les acheteurs qui ont des plans bien pensés et ceux qui agissent de manière plus ad hoc. La différence entre les comportements possibles des acheteurs stratégiques sera décrite dans cet article. Je fais référence aux acheteurs stratégiques qui recherchent une stratégie de croissance par le biais d'acquisitions. Les stratégies d'acquisition des acteurs du private equity ne sont pas prises en compte dans cet article.

Je suis très intéressé par vos réflexions et opinions sur une bonne stratégie d'acquisition. Qu'est-ce que les acheteurs devraient faire en interne et qu'est-ce qui devrait être externalisé, quel niveau de préparation devrait être fait, etc. Quels sont, selon vous, les éléments importants qui permettent de différencier une bonne stratégie d'acquisition d'une mauvaise ?

Voici un aperçu des éléments sur lesquels les acheteurs doivent se prononcer lors de leur stratégie d'acquisition :

Une stratégie et des critères d'acquisition clairs
La recherche d'entreprises cibles : faire appel à des conseillers ?
Collecte de données sur les cibles
Déterminer la bonne évaluation et le bon prix
Disposer d'un processus efficace (obtenir l'approbation du conseil d'administration)
Séduire les vendeurs : montrez votre valeur ajoutée
Comment les acheteurs peuvent-ils effectuer une Diligence raisonnable
Avoir un plan d'intégration clair

Une stratégie et des critères d'acquisition clairs

Un élément important pour un acheteur est d'avoir une stratégie claire avant le début d'une acquisition. Il existe une grande différence dans la manière dont les acheteurs abordent une stratégie d'acquisition. J'ai travaillé pour des acheteurs qui travaillaient de manière très détaillée. Nous avons d'abord dressé une carte détaillée de l'ensemble des cibles d'acquisition. Ensuite, nous analysions chaque cible en détail avec une présentation de 25 pages. Cette présentation d'une cible d'acquisition possible comprenait une description des synergies possibles et l'attribution d'un impact financier à chaque synergie. Nous avons même fait un tour d'horizon des interlopes, qui sont les concurrents possibles pour une acquisition de chaque cible. À l'autre bout du spectre, j'ai également travaillé pour un PDG/propriétaire qui ne donnait que quelques indications concises sur ses critères de sélection des cibles possibles. Nous voyons également des acheteurs qui nous demandent de leur fournir tout type d'entreprise ouverte à la vente. Ils ne paient pas un montant fixe et nous donnent peu d'indications sur leur stratégie d'acquisition. Dans ce cas, il est important pour un acheteur de montrer à ses conseillers qu'il prend les acquisitions au sérieux, sinon un conseiller externe se concentrera souvent sur d'autres clients.Personnellement, je pense qu'il est très important que la stratégie soit claire, entièrement approuvée et connue de toutes les personnes impliquées dans le processus d'acquisition. Dans un cas, nous avons été approchés par un acheteur et 9 mois plus tard, ils ne nous avaient toujours pas communiqué leur stratégie d'acquisition finale, mais entre-temps nous avons été entraînés dans un grand nombre de discussions et de conversations avec une valeur ajoutée limitée pour toutes les personnes impliquées. Il s'est ensuite avéré que des idées différentes sur la stratégie d'acquisition existaient au sein de la direction de l'acheteur. Inutile de dire qu'il aurait été préférable d'établir une stratégie claire et convenue avant de se lancer dans des acquisitions.Je suis très intéressé par votre opinion et les expériences que vous avez eues avec des acheteurs effectuant diverses acquisitions. Que constatez-vous dans votre pratique quotidienne en ce qui concerne les différentes stratégies d'acquisition des acheteurs ? Qu'est-ce qui est crucial à votre avis quand on veut avoir une bonne stratégie d'acquisition ? Veuillez répondre et donner votre avis en dessous de l'article.

La recherche de cibles : utiliser des conseillers ?

Est-il judicieux de faire appel à des conseillers pour la recherche de cibles d'acquisition ? Il est important d'avoir une bonne idée de toutes les sociétés cibles disponibles sur le marché. Il est également judicieux d'établir une carte des cibles possibles et de décrire pour chacune d'entre elles comment elle s'intègre dans la stratégie d'acquisition. Cette description du profil des entreprises permet de tester la stratégie d'acquisition et l'adéquation des cibles. L'expérience acquise peut contribuer à améliorer la stratégie d'acquisition. Souvent, les acheteurs ne connaissent pas le marché sur lequel ils veulent faire une acquisition, car il s'agit le plus souvent d'un nouveau pays ou territoire. La confidentialité ou la réputation sur le marché peuvent également inciter les acheteurs à faire appel à des conseillers dans leur recherche. Dans la plupart des cas, les conseillers guident le processus et entrent en contact avec les cibles d'acquisition potentielles.

Collecte de données sur les cibles d'acquisition

Lorsqu'une cible est ouverte à l'acquisition, il est important que toutes les données requises soient disponibles. S'il s'agit d'un processus de vente exclusif, le conseiller de la société à vendre a normalement établi un mémorandum d'information qui contient une grande partie des données requises. Il est possible de répondre à d'autres questions par l'intermédiaire du conseiller du vendeur (ou de la data room disponible plus tard dans le processus). En tant qu'acheteur, vous devez vous demander si vous voulez participer à des sociétés qui sont activement en vente par l'intermédiaire d'un conseiller. Ces entreprises sont normalement vendues par le biais de ventes aux enchères auxquelles sont conviés de nombreux acheteurs. Par conséquent, les chances de succès sont plus faibles et le prix final à payer sera élevé par rapport à d'autres transactions sur le marché.Afin de recueillir des données, il est important que vous disposiez de ressources. Il peut s'agir de ressources propres si vous disposez d'une équipe interne importante chargée des fusions et acquisitions. Il peut également s'agir de ressources externes, de conseillers en fusions et acquisitions, qui connaissent bien les marchés locaux. La plupart des entreprises ne disposent pas d'une grande équipe interne de F&A, car les acquisitions sont souvent des projets qui ne se présentent qu'occasionnellement. Nous constatons également que les membres de l'équipe de l'acheteur (CEO, CFO, BD) sont souvent assez occupés car ils ont aussi leur travail normal à faire à côté du processus d'acquisition. Dans la pratique, nous constatons que même les entreprises qui procèdent régulièrement à des acquisitions font appel à des ressources externes pour les aider dans ce processus.

Déterminer la bonne évaluation et le bon prix

Sur la base de toutes les informations reçues, il est important de déterminer une valeur à attribuer à l'entreprise. Cette évaluation sera transférée dans une proposition de prix d'achat (offre non contraignante). Normalement, les grandes entreprises disposent d'un budget détaillé et des chiffres du plan. L'acheteur doit bien sûr se faire sa propre opinion sur les chiffres prévisionnels et déterminer ce qu'il pense être une prévision réaliste. Un acheteur examinera également les synergies possibles et les inclura dans ses prévisions financières. En outre, il est important de se faire une idée de ce que propose la concurrence et des attentes du vendeur en matière de prix. Sur la base de tout cela, l'acheteur peut proposer un prix d'offre. Cela peut sembler évident, mais il est crucial de parler aux bons vendeurs. Il est important de comprendre les règles du jeu et de savoir quelles entreprises sont à vendre. Nous suggérons toujours aux acheteurs de libérer des fonds au début et de faire un tour d'horizon complet du marché et des entreprises disponibles. Cette analyse du marché permet de voir les différentes cibles et de comprendre les différences entre elles. L'investissement initial sera récupéré à un stade ultérieur, lorsque les cibles les mieux adaptées seront identifiées.

Disposer d'un processus efficace (obtenir l'approbation du conseil d'administration)

Une fois que toutes les données ont été rassemblées, l'équipe de l'acheteur fait normalement une présentation au conseil d'administration pour obtenir l'approbation de l'acquisition. Il s'agit notamment de remplir un modèle financier pour voir si les exigences financières internes (ROI, ROE, délai de récupération, etc.) sont satisfaites. Les hypothèses de croissance future de la société cible sont incluses. Ces hypothèses de croissance sont déterminées par l'équipe d'acquisition de l'acheteur. Il est important que tout cela soit fait de manière efficace et que le dossier soit bien présenté au conseil d'administration et approuvé du premier coup.

Séduire les vendeurs : montrez votre valeur ajoutée

Certains vendeurs ne se soucient pas uniquement de recevoir le prix de vente le plus élevé. Il existe d'autres critères qui sont importants pour eux. Certains propriétaires se soucient beaucoup du personnel et de l'avenir des employés. Certains veulent que leur entreprise continue à être gérée comme une entité autonome ou que le nom de la marque soit maintenu. D'autres sont intéressés par les synergies qui peuvent être exploitées ensemble. Dans tous les cas, les vendeurs ont des souhaits différents ou des éléments auxquels ils tiennent. En tant qu'acheteur, il est toujours important de bien écouter le vendeur et de montrer votre valeur ajoutée dans les domaines qui sont importants pour un propriétaire. Nous avons vu de nombreux cas où la relation personnelle était importante et le facteur principal qui a décidé qui est devenu le propriétaire final.

Comment les acheteurs peuvent-ils effectuer une diligence raisonnable ?

Tous les acheteurs effectuent leur propre contrôle préalable et confient certaines parties du processus de DD à des parties externes. Pour la diligence financière, on fait presque toujours appel à une partie externe. Un rapport de diligence financière peut souvent être exigé pour un financement bancaire. En outre, l'acheteur a l'obligation légale de mener une enquête diligente sur l'activité de l'acheteur. Pour la diligence opérationnelle, des ressources internes peuvent être utilisées, mais il est souvent judicieux de faire appel à des experts locaux qui ont une connaissance approfondie du pays ou du secteur de référence. De plus amples détails sur le processus de diligence raisonnable peuvent être trouvés dans la section du CFIE concernant Due diligence.

Avoir un plan d'intégration clair

Passer beaucoup de temps en amont permet d'être prêt pour l'intégration le moment venu. Un plan d'intégration clair est nécessaire car de nombreuses acquisitions échouent. Nous voyons des acheteurs qui disposent d'une grande équipe et d'autres qui arrivent moins préparés. Nous avons écrit d'autres articles sur ce sujet que vous pouvez trouver dans la section "Plan d'intégration". Section d'intégration du CFIE Je vous laisse donc ici de manière assez concise. Bien sûr, l'intégration est une partie majeure et très importante d'une acquisition et elle doit être planifiée en détail à l'avance.

Dans l'ensemble, il existe de nombreuses façons différentes de procéder à une acquisition. Pour chaque partie du projet, vous devez déterminer l'approche la plus optimale. Ce qui fonctionne le mieux peut dépendre de la structure d'un secteur, de l'expérience de l'acheteur, de ses ressources internes disponibles, etc.

Veuillez nous faire part de vos commentaires et de votre opinion sur ce sujet. Selon vous, comment les acheteurs opèrent-ils dans le domaine des acquisitions ? Quelles sont les bonnes stratégies d'acquisition et quels sont les conseils ou suggestions importants que vous souhaitez donner aux acheteurs ?