Quels sont les obstacles culturels aux transactions de fusions et acquisitions en Europe ?

Les obstacles culturels aux transactions de fusion et d'acquisition en Europe

Dans cet article, je souhaite lancer une discussion sur les obstacles culturels (post-acquisition) dans les opérations de fusion et d'acquisition européennes. Le champ d'application ne concerne pas spécifiquement la post-acquisition mais s'applique au processus d'acquisition en général. En Europe, le financement des entreprises est surtout actif dans les transactions du marché intermédiaire (2 à 50 millions d'euros), où les questions culturelles peuvent avoir une nature différente de celle des transactions de plusieurs milliards d'euros. J'ai reçu des informations de Marijn Visser, une étudiante qui prépare une thèse sur le thème des questions culturelles sur le marché des fusions et acquisitions. Elle a donné son avis personnel sur deux cas de problèmes culturels dans les fusions Daimler/Chrysler et Air France/KLM. Elle a également contribué à certaines parties de cet article.

Je suis intéressé par vos réflexions et votre expérience pratique concernant les obstacles culturels aux transactions de fusions et acquisitions en Europe, car il doit y avoir de nombreuses histoires intéressantes qui pourraient être très utiles pour nos clients, les propriétaires et les acheteurs d'entreprises.

Aperçu du contenu de cet article sur les obstacles culturels aux transactions de fusions et acquisitions en Europe :

Quelle est l'importance de la culture d'entreprise dans une opération de fusion et d'acquisition ?

Les différences entre les cultures européennes existent-elles aussi lors des opérations de fusion et d'acquisition ?

Quelles sont les principales difficultés d'ordre culturel ? (ou les obstacles qui ont un contexte ou une cause culturelle)

Façons (alternatives) pour les acheteurs de traiter avec des cultures différentes

Exemple 1 d'un cas de fusion d'entreprises où les différences culturelles ont fait échouer une acquisition

Exemple 2 d'un cas de fusion d'entreprises où les différences culturelles ont été un problème

Conclusions et points de discussion

Quelle est l'importance de la culture d'entreprise dans une opération de fusion et d'acquisition ?

Bien sûr, la culture d'entreprise est extrêmement importante dans toute acquisition. En tant qu'acheteur, vous devez déterminer comment intégrer au mieux votre propre culture d'entreprise dans une organisation nouvellement acquise. L'une des options consiste à laisser une grande partie de la culture de l'entreprise acquise en place ou à commencer à changer la culture de l'entreprise progressivement au fil du temps. La question de savoir comment déterminer la meilleure approche des questions culturelles est très difficile.

Une étude a révélé que plus de 90% des fusions et acquisitions européennes n'atteignent pas les objectifs prévus, en raison des difficultés à combiner les cultures d'entreprise et les structures de gouvernance (Hay Group 2007). Cette étude et d'autres ont confirmé que les questions culturelles sont cruciales. Que pensez-vous de cette question ?

Les différences entre les cultures européennes existent-elles aussi lors des opérations de fusion et d'acquisition ?

De toute évidence, les différences entre les cultures européennes se manifestent également lors des fusions et acquisitions. N'oubliez pas que la culture organisationnelle est créée par les dirigeants de l'organisation et qu'elle peut s'enraciner dans le tissu central de la manière dont les choses sont communiquées et dont les affaires sont menées au jour le jour. (LOTICH, P). Il serait intéressant d'obtenir quelques exemples pratiques de questions culturelles dans les transactions de fusions et acquisitions européennes.

Les cultures spécifiques aux pays jouent un rôle tant dans les petites que dans les grandes entreprises. Dans les petites organisations, il y a généralement plus de contacts directs entre les employés. Le fait de se connaître sur un plan personnel peut atténuer les idées fausses concernant les questions culturelles propres à un pays. Les organisations doivent réaliser que la culture d'une organisation, tout comme la culture des personnes, peut être un facteur de motivation pour maximiser la valeur du capital humain, qui peut finalement être géré pour le succès de l'organisation (Aina et al, 2012). Ceci étant dit, il est clair qu'il souligne l'importance et le lien entre la communication organisationnelle et la culture organisationnelle.

Quels sont les principaux obstacles culturels ? Quels sont les obstacles qui ont une origine ou une cause culturelle ?

Voici quelques-uns des principaux obstacles culturels :

La sécurité de l'emploi et la façon dont les entreprises gèrent le licenciement des employés (les contrats de travail américains et européens).

La microgestion, c'est lorsque les employés ont le sentiment que leur employeur regarde constamment par-dessus leur épaule pour vérifier ce qu'ils font. Il n'y a pas de confiance, et cela peut affecter les performances des employés.

Manque de transparence. Non seulement dans le travail qui est fait, mais aussi dans l'environnement de travail.

Le désengagement peut également être un facteur de rupture culturelle. Lorsque les employés sont désengagés, ils sont très probablement moins intéressés par l'entreprise, et donc par sa culture.

L'absence d'avantages sociaux est également un facteur de rupture culturelle.

La source de la rupture de contrat ci-dessus est Ron Stewart.

Quels sont les autres obstacles culturels que vous rencontrez dans le monde des fusions et acquisitions ?

Façons (alternatives) pour les acheteurs de traiter avec des cultures différentes

La communication par les dirigeants est l'un des mécanismes cognitifs permettant de gérer les réactions aux fusions et acquisitions. Les émotions doivent être traitées au niveau cognitif et les employés doivent recevoir des informations. Si les employés ne sont pas bien informés, le danger que les rumeurs deviennent la base de l'information devient réalité (Shearer, Homes & Runge, 2001).

Une culture d'entreprise forte est essentielle lors des fusions et acquisitions. La façon dont nous intégrons les entreprises pendant le processus de fusion et d'acquisition est essentielle, car lorsque les deux organisations ont des cultures fortes et uniques, cela peut poser un problème pour le processus d'intégration. Les acheteurs doivent faire preuve de transparence et tenir compte du fait que la fusion des cultures d'entreprise peut prendre plus de temps que prévu. La direction doit être consciente de l'importance de la fusion des cultures d'entreprise. Les différences culturelles peuvent en effet faire ou défaire une transaction de fusion et d'acquisition.

Exemple 1 d'un cas d'entreprise où les différences culturelles ont fait échouer une acquisition

Prenons l'exemple d'une fusion-acquisition transfrontalière où le processus d'intégration a été difficile en raison de cultures fortes et uniques. Daimler-Benz (une entreprise allemande) et Chrysler (une entreprise américaine) ont eu du mal à fusionner avec succès en raison de leurs cultures différentes. Daimler avait une forte culture d'ingénierie, plus hiérarchisée, qui mettait l'accent sur le travail régulier pendant de longues heures. Les employés de Daimler étaient habitués à faire partie d'une organisation d'élite, comme en témoignent les voyages d'affaires en première classe. En revanche, Chrysler avait une culture de vente, où les employés et les cadres étaient habitués à l'autonomie, à travailler moins longtemps et à respecter les limites budgétaires, ce qui signifiait que seule l'élite voyageait en première classe.

Exemple 2 d'un cas d'entreprise où les différences culturelles ont posé problème

Un exemple de différences culturelles européennes lors d'un processus de fusion et d'acquisition est le choc entre KLM et Air France. Le choc des cultures nationales et l'incapacité à comprendre la langue de l'autre menaçaient de rendre le groupe de compagnies aériennes Air France-KLM impossible à gérer. Lors de cette fusion, les Français considéraient leurs collègues néerlandais comme des rapaces, tandis que les Néerlandais considéraient leurs collègues français comme détachés.

N'oubliez pas que les plus petites coutumes culturelles peuvent faire ou défaire une fusion. Dans le cas de ces deux entreprises, ce sont les Néerlandais qui trouvaient ridicule de devoir payer 10 euros pour un déjeuner au bureau français, alors que les Français ne payaient que 4 euros, ce qui les a déconnectés au lieu de leur donner le sentiment d'unité qu'ils attendaient. Les opinions des cadres néerlandais et français différaient tellement qu'ils ont commencé à fonctionner sur la base de rumeurs, au lieu de se parler. Air France-KLM a fait une déclaration officielle reconnaissant les difficultés qu'elle rencontrait sur le plan culturel et a déclaré qu'elle apprenait de ses erreurs et avait de grands espoirs pour l'avenir.

Conclusions sur les éléments culturels dans les opérations de fusion et d'acquisition et points de discussion

La culture de l'entreprise et celle du pays sont cruciales pendant et après une acquisition. En tant qu'acheteur, vous devez bien connaître la culture de votre propre entreprise et être clair sur votre plan quant à la manière dont cette culture doit être intégrée dans l'entreprise acquise. En tant que propriétaire d'entreprise vendant votre société, vous devez déterminer en détail quel acheteur correspondra le mieux à votre société. Et ce, non seulement d'un point de vue personnel et financier (le prix de vente payé par l'acheteur), mais aussi du point de vue de la culture de l'entreprise.

Voici quelques questions finales et sujets de discussion :