Soutien à l'intégration post-fusion

Meilleures pratiques en matière d'intégration post-fusion (PMI) et de soutien aux fusions et acquisitions.

Cette page vous donnera un aperçu des meilleures pratiques en matière d'intégration post-fusion. Dans les processus de fusion et d'acquisition, il est très important de se préparer très tôt à la phase d'intégration post-fusion. Cela augmente les chances de réussite de l'intégration. Vous trouverez ci-dessous certaines des meilleures pratiques pour le processus d'intégration post-fusion.

Voici un aperçu des meilleures pratiques pour le processus d'intégration post-fusion dans les fusions et acquisitions :

• Sensibilisation culturelle
• Les synergies
• Personnes
• Vision stratégique
• Communication
• Créer l'appropriation des flux de travail (équipes d'intégration)
• Timing (commencer tôt)
• Flexibilité

Sensibilisation culturelle

Les meilleures pratiques en matière d'intégration du domaine culturel sont cruciales. La culture est la principale source d'échec des fusions et acquisitions. Les deux cultures doivent d'abord être comprises et ensuite être rapprochées. À mesure que les fusions et acquisitions transfrontalières prennent de l'ampleur, les éléments et différences culturels commencent à jouer un rôle plus important. Afin de réussir la phase d'intégration post-fusion, il est important d'évaluer les différences culturelles dès le début du processus. Pendant le processus de fusion et d'acquisition et le processus post-acquisition, évaluez fréquemment les progrès culturels et comprenez en quoi ils diffèrent de vos attentes passées.

Les synergies

Une bonne pratique importante consiste à comprendre la cible et les synergies attendues de l'opération. Les synergies doivent être découvertes dès le début du processus et attribuées à des responsables (voir la section ci-dessous sur les responsables des flux de travail). Les synergies sont souvent la principale raison pour laquelle un projet de fusion et d'acquisition est lancé. Si les synergies attendues ne sont pas pleinement réalisées, l'acquisition n'est pas complètement réussie.

Personnes

Les personnes sont la partie évidente d'un projet de fusion et d'intégration post-fusion. Les meilleures pratiques en matière de personnel et de leadership sont nombreuses. Les RH doivent être traitées comme un partenaire stratégique dans le processus de fusion et d'acquisition. Du point de vue des ressources humaines, l'entreprise acquéreuse doit créer un plan de protection pour ses meilleurs éléments ainsi que pour les meilleurs éléments de l'entreprise acquise. En cas de fusion, ces derniers risquent de partir et d'être approchés par des chasseurs de têtes. La rétention des employés de valeur qui aident à la transition et à l'intégration de l'entreprise acquise est une bonne pratique importante.

Vision stratégique

L'équipe de direction de l'acheteur doit avoir une stratégie et une vision claires. Les gens doivent travailler ensemble sur la base de la nouvelle vision commune. Au cours de l'intégration post-acquisition, la meilleure pratique pour les dirigeants est d'établir un plan et une structure stratégiques. Les étapes de prise de décision sont intégrées dans cette structure.

Communication

Une communication claire est une meilleure pratique évidente mais sous-estimée dans les fusions et acquisitions et l'intégration post-acquisition ou post-fusion. La meilleure communication est cohérente tant en interne (associés, conseil d'administration) qu'en externe (vis-à-vis des actionnaires et des clients). Il est important de communiquer tôt et souvent car le silence venant de la direction générale est contre-productif. J'ai vu des cadres supérieurs transmettre un message différent ou laisser un vide d'information. Les employés auront leurs propres idées et combleront ce vide sur ce qui se passe "probablement". La plupart des employés parleront des attentes qu'ils ont et des pires scénarios possibles.

Créer une appropriation des flux de travail (et des équipes d'intégration)

Dans le cadre d'une fusion et d'une acquisition, et plus particulièrement dans le cadre d'un projet d'intégration post-fusion, vous devez créer des équipes chargées de diriger l'intégration. Des plans d'action détaillés doivent être préparés dès le début. Des ressources dédiées à l'intégration doivent être affectées aux équipes pour assurer la réussite du projet d'intégration post-fusion. La participation au processus des membres clés de l'équipe de direction est cruciale. Les équipes d'intégration post-fusion doivent se concentrer sur les processus de base tels que la rétention des revenus, la conception des produits, le marketing et la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Dans le cadre des meilleures pratiques en matière de fusions et acquisitions, ces équipes de travail fixent des objectifs clairs en matière d'intégration post-fusion.

Timing (commencer tôt)

La préparation et la rapidité sont d'une importance vitale. Effectuez les changements aussi rapidement qu'ils sont prévus. Au début, les gens s'attendent à des changements et il faut profiter de la fenêtre d'opportunité. Par conséquent, un sentiment d'urgence doit accompagner le processus d'intégration. En appliquant les meilleures pratiques, la probabilité de réussite d'une fusion-acquisition augmente considérablement lorsque les éléments clés de l'intégration post-fusion sont lancés bien avant la clôture. Au cours du processus d'intégration post-fusion, des changements sont attendus. Vous devez donc tirer parti du processus de fusion et d'acquisition et procéder aux ajustements nécessaires. La période d'intégration est un excellent moment pour effectuer ces changements.

Flexibilité

Notre conseil en matière de meilleures pratiques est qu'il faut faire preuve d'une certaine souplesse dans l'intégration post-fusion et les processus de fusion et d'acquisition. L'idée que chaque transaction doit suivre la même approche théorique est incorrecte. Au lieu d'utiliser une approche unique pour l'intégration post-acquisition, le processus d'intégration doit être adapté à la situation spécifique de l'opération de fusion et d'acquisition. Cette flexibilité peut inclure des différences dans le calendrier nécessaire à la réalisation des synergies ou des retards dus à l'approbation réglementaire.