Quali sono i deal breakers culturali nelle transazioni M&A europee?

I deal breakers culturali nelle transazioni M&A europee

In questo articolo, voglio iniziare una discussione sui deal breakers culturali (post-acquisizione) nelle transazioni M&A europee. Lo scopo non è specificamente sul post-acquisizione, ma si applica al processo di acquisizione in generale. Il Corporate Finance in Europa è più attivo nel mercato medio (valutazioni di 2-50 milioni di euro) dove le questioni culturali potrebbero avere una natura diversa rispetto alle transazioni da miliardi di euro. Ho ricevuto del materiale da Marijn Visser, una studentessa che sta lavorando a una tesi sul tema delle questioni culturali nel mercato delle M&A. Ha dato la sua opinione personale su due casi aziendali di questioni culturali all'interno delle fusioni Daimler/Chrysler e Air France/KLM. Inoltre, ha contribuito a parti di questo articolo.

Sono interessato a sentire i vostri pensieri e la vostra esperienza pratica sui deal breakers culturali nelle transazioni M&A europee, perché ci devono essere molte storie interessanti che potrebbero essere molto utili per i nostri clienti, proprietari di imprese e acquirenti di aziende.

Panoramica del contenuto di questo articolo sui deal breakers culturali nelle transazioni M&A europee:

Quanto è importante la cultura aziendale in una transazione M&A?

Le differenze tra le culture europee esistono anche durante le operazioni di M&A?

Quali sono i principali deal breakers culturali? (o le rotture di scatole che hanno uno sfondo/causa culturale)

Modi (alternative) per gli acquirenti di trattare con culture diverse

Esempio 1 di un caso di fusione aziendale in cui le differenze culturali hanno fatto fallire un'acquisizione

Esempio 2 di un caso di fusione aziendale in cui le differenze culturali erano un problema

Conclusioni e punti di discussione

Quanto è importante la cultura aziendale in una transazione M&A?

Naturalmente, la cultura aziendale è estremamente importante in qualsiasi acquisizione. Come acquirente, dovete determinare come integrare al meglio la vostra cultura aziendale in un'organizzazione appena acquisita. Un'opzione è quella di lasciare gran parte della cultura dell'azienda acquisita sul posto o di iniziare a cambiare la cultura aziendale gradualmente nel tempo. Come determinare il miglior approccio alle questioni culturali è una questione molto difficile.

Uno studio ha scoperto che più del 90% delle M&A europee non raggiungono gli obiettivi previsti, a causa delle difficoltà nel combinare le culture aziendali e le strutture di governance (Hay Group 2007). Questo e altri studi hanno confermato che le questioni culturali sono cruciali. Quali sono i vostri pensieri al riguardo?

Le differenze tra le culture europee esistono anche durante le operazioni di M&A?

Ovviamente, le differenze tra le culture europee si verificano anche durante le fusioni e acquisizioni. Non dimenticare che la cultura organizzativa è qualcosa che viene creato dalla leadership dell'organizzazione e può diventare radicata nel tessuto centrale del modo in cui le cose vengono comunicate e il business viene fatto su base giornaliera. (LOTICH, P). sarebbe interessante avere alcuni esempi pratici di problemi culturali nelle transazioni M&A europee.

Le culture specifiche del paese giocano un ruolo sia nelle piccole che nelle grandi aziende. Nelle organizzazioni più piccole, c'è generalmente un contatto più diretto tra i dipendenti. Conoscersi a livello personale può alleviare le idee sbagliate che circondano le questioni culturali specifiche del paese. Le organizzazioni devono rendersi conto che la cultura di un'organizzazione, proprio come la cultura delle persone, può essere un fattore motivante nel massimizzare il valore del capitale umano, che può essere gestito per il successo organizzativo (Aina et al, 2012). Detto questo, è chiaro che sottolinea l'importanza e la connessione tra la comunicazione organizzativa e la cultura organizzativa.

Quali sono le principali barriere culturali? Quali sono i fattori di rottura che hanno un background culturale/una causa?

Ecco alcuni dei principali motivi di rottura culturale:

La sicurezza del lavoro e il modo in cui le aziende affrontano il licenziamento dei dipendenti (gli Stati Uniti contro i contratti di lavoro europei).

Micromanagement, questo è quando i dipendenti hanno la sensazione che il loro datore di lavoro guarda costantemente sopra le loro spalle per controllare cosa stanno facendo. Non c'è fiducia, e questo può influenzare le prestazioni dei dipendenti.

Mancanza di trasparenza. Non solo nel lavoro che si fa, ma anche nella trasparenza dell'ambiente di lavoro.

Il disimpegno può anche essere una rottura culturale. Quando i dipendenti sono disimpegnati sono molto probabilmente meno interessati all'azienda, quindi anche alla cultura aziendale.

Non avere benefici aziendali è anche un problema culturale.

La fonte delle rotture di accordi di cui sopra è Ron Stewart.

Quali altri deal breakers culturali vede nel suo mondo di transazioni M&A?

Modi (alternative) per gli acquirenti di trattare con culture diverse

La comunicazione da parte dei leader è uno dei meccanismi cognitivi per affrontare le reazioni alle M&A. Le emozioni devono essere gestite a livello cognitivo e gli impiegati devono essere informati. Se i dipendenti non sono ben informati, il pericolo che le voci diventino la base dell'informazione diventa realtà (Shearer, Homes & Runge, 2001)

Una forte cultura aziendale è essenziale durante le M&A. Il modo in cui integriamo le aziende durante il processo di M&A è fondamentale, perché quando entrambe le organizzazioni hanno culture forti e uniche può essere un problema per il processo di integrazione. Gli acquirenti devono essere trasparenti e anche prendere in considerazione che la fusione delle culture aziendali può richiedere più tempo del previsto. Il management dovrebbe essere consapevole dell'importanza della fusione della cultura aziendale. Poiché le differenze culturali possono fare o rompere una transazione M&A.

Esempio 1 di un caso aziendale in cui le differenze culturali hanno fatto fallire un'acquisizione

Prendiamo un esempio di una M&A transfrontaliera in cui il processo di integrazione è stato difficile a causa delle culture forti e uniche. Daimler-Benz (un'azienda tedesca) e Chrysler (un'azienda americana) hanno avuto difficoltà a fondersi con successo a causa delle diverse culture. Daimler aveva una forte cultura ingegneristica che era più gerarchica e sottolineava il fatto di lavorare abitualmente per molte ore. I dipendenti Daimler erano abituati a far parte di un'organizzazione d'élite, come dimostra il fatto che volavano in prima classe in tutti i viaggi di lavoro. Tuttavia, Chrysler aveva una cultura di vendita, in cui i dipendenti e i manager erano abituati all'autonomia, a lavorare per meno ore e ad aderire ai limiti di bilancio che significava che solo l'élite volava in prima classe.

Esempio 2 di un caso aziendale in cui le differenze culturali erano un problema

Un esempio di differenze culturali europee durante un processo di M&A è lo scontro tra KLM e Air France. Uno scontro di culture nazionali e l'incapacità di capire le lingue dell'altro minacciarono di rendere ingestibile il gruppo di compagnie aeree Air France- KLM. Durante questa fusione, i francesi pensavano ai loro colleghi olandesi come adescatori di denaro, mentre gli olandesi pensavano ai loro colleghi francesi come distaccati.

Non dimenticate che le più piccole abitudini culturali possono fare o rompere una fusione. Con queste due aziende, gli olandesi pensavano che fosse ridicolo che dovessero pagare 10 euro per un pranzo nell'ufficio francese, mentre i francesi ne pagavano solo 4. Questo li faceva sentire più slegati invece di una sensazione di unità che si aspettavano. Le opinioni dei manager olandesi e francesi differivano così tanto che iniziarono ad operare sulla base di voci, invece di parlare tra loro. Air France- KLM fece una dichiarazione ufficiale riconoscendo le difficoltà che stavano vivendo, dal punto di vista culturale, e dichiarò che stavano imparando dai loro errori e avevano grandi speranze per il futuro.

Conclusioni sugli elementi culturali nelle transazioni M&A e punti di discussione

La cultura aziendale e quella specifica del paese sono cruciali durante e dopo un'acquisizione. Come acquirente, dovete conoscere bene la vostra cultura aziendale ed essere chiari sul vostro piano su come questa cultura dovrebbe essere incorporata nell'azienda acquisita. Come imprenditore che vende la sua azienda, deve determinare in dettaglio quale acquirente sarà il migliore per la sua azienda. Questo non solo da un punto di vista personale e finanziario (il prezzo di vendita che un acquirente paga) ma anche dalle culture aziendali.

Qui alcune domande finali e punti di discussione: