Wat zijn culturele deal breakers bij Europese M&A-transacties?

Culturele spelbrekers in Europese M&A-transacties

In dit artikel wil ik een discussie op gang brengen over (post-acquisitie) culturele dealbreakers in Europese M&A transacties. De scope is niet specifiek op post-acquisitie alleen, maar geldt voor het acquisitieproces in het algemeen. Corporate Finance in Europa is het meest actief in transacties in het middensegment van de markt (waarderingen van EUR 2-50 miljoen), waar culturele kwesties van een andere aard kunnen zijn dan in transacties van miljarden euro's. Ik heb wat materiaal ontvangen van Marijn Visser, een studente die werkt aan een scriptie over het onderwerp van culturele kwesties in de markt van M&A. Zij heeft haar persoonlijke mening gegeven over twee business cases van culturele kwesties binnen de Daimler/Chrysler en de Air France/KLM fusies. Verder heeft zij bijgedragen aan gedeelten van dit artikel.

Ik ben benieuwd naar uw gedachten en praktijkervaringen over culturele dealbreaks bij Europese fusies en overnames, want er zijn vast veel interessante verhalen die zeer nuttig kunnen zijn voor onze cliënten, bedrijfseigenaren en kopers van bedrijven.

Overzicht van de inhoud van dit artikel over culturele dealbreakers in Europese M&A-transacties:

Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur bij een fusie- of overnametransactie?

Bestaan de verschillen tussen de Europese culturen ook tijdens fusies en overnames?

Wat zijn de belangrijkste culturele "deal breakers"? (of probleemfactoren met een culturele achtergrond/oorzaak)

Manieren (alternatieven) voor kopers om met verschillende culturen om te gaan

Voorbeeld 1 van een geval van bedrijfsfusie waarbij culturele verschillen een overname deden mislukken

Voorbeeld 2 van een geval van bedrijfsfusie waarbij culturele verschillen een rol speelden

Conclusies en discussiepunten

Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur bij een fusie- of overnametransactie?

Natuurlijk is de bedrijfscultuur enorm belangrijk bij elke overname. Als koper moet u bepalen hoe u uw eigen bedrijfscultuur het best integreert in een nieuw overgenomen organisatie. Eén optie is om een groot deel van de cultuur van het overgenomen bedrijf te laten bestaan of om de bedrijfscultuur in de loop van de tijd geleidelijk te veranderen. Hoe u bepaalt wat de beste aanpak van culturele kwesties is, is een zeer moeilijke vraag.

Uit een studie blijkt dat meer dan 90% van de Europese fusies en overnames niet aan de vooropgestelde doelstellingen voldoen, als gevolg van moeilijkheden bij het combineren van bedrijfsculturen en bestuursstructuren (Hay Group 2007). Deze en andere studies hebben bevestigd dat culturele kwesties van cruciaal belang zijn. Wat zijn uw gedachten hierover?

Bestaan de verschillen tussen de Europese culturen ook tijdens fusies en overnames?

Uiteraard doen zich bij fusies en overnames ook verschillen tussen Europese culturen voor. Vergeet niet dat organisatiecultuur iets is dat door het leiderschap van de organisatie wordt gecreëerd en kan worden ingebakken in het kernweefsel van de manier waarop dingen worden gecommuniceerd en zaken worden gedaan op een dagelijkse basis. (LOTICH, P). Het zou interessant zijn om enkele praktische voorbeelden te krijgen van culturele kwesties bij Europese fusies en overnames.

Landspecifieke culturen spelen zowel in kleinere als in grotere bedrijven een rol. In kleinere organisaties is er over het algemeen meer direct contact tussen werknemers. Elkaar op een persoonlijk niveau kennen kan misvattingen rond landspecifieke cultuurkwesties wegnemen. Organisaties moeten zich realiseren dat de cultuur van een organisatie, net als de cultuur van de mensen, een motiverende factor kan zijn in het maximaliseren van de waarde van menselijk kapitaal, dat uiteindelijk kan worden gemanaged voor organisatorisch succes (Aina et al, 2012). Dit gezegd zijnde, is het duidelijk dat het belang en het verband tussen organisatiecommunicatie en organisatiecultuur wordt benadrukt.

Wat zijn de belangrijkste culturele "deal breakers"? Welke "deal breakers" hebben een culturele achtergrond/oorzaak?

Hier zijn enkele van de belangrijkste culturele spelbrekers:

Werkzekerheid en de manier waarop bedrijven omgaan met het ontslaan van werknemers (de VS versus Europese arbeidscontracten).

Micromanagement, dit is wanneer werknemers het gevoel hebben dat hun werkgever voortdurend over hun schouder meekijkt om te controleren wat ze aan het doen zijn. Er is geen vertrouwen, en dit kan de prestaties van de werknemer beïnvloeden.

Gebrek aan transparantie. Niet alleen in het werk dat wordt gedaan, maar ook transparantie in de werkomgeving.

Desengagement kan ook een culturele deal breaker zijn. Als werknemers niet geëngageerd zijn, zijn ze waarschijnlijk minder geïnteresseerd in het bedrijf en dus ook in de bedrijfscultuur.

Geen extraatjes hebben is ook een culturele spelbreker.

De bron van de spelbrekers hierboven is Ron Stewart.

Welke andere culturele "deal breakers" ziet u in uw wereld van fusies en overnames?

Manieren (alternatieven) voor kopers om met verschillende culturen om te gaan

Communicatie door de leiders is een van de cognitieve mechanismen om met reacties op fusies en overnames om te gaan. Emoties moeten op cognitief niveau worden verwerkt en werknemers moeten van informatie worden voorzien. Als werknemers niet goed geïnformeerd zijn, wordt het gevaar reëel dat geruchten de informatiebasis worden (Shearer, Homes & Runge, 2001)

Een sterke bedrijfscultuur is essentieel tijdens fusies en overnames. Hoe we bedrijven integreren tijdens het fusie- en overnameproces is essentieel, want als beide organisaties sterke en unieke culturen hebben, kan dat een probleem zijn voor het integratieproces. Kopers moeten transparant zijn en er ook rekening mee houden dat het samenvoegen van de bedrijfsculturen langer kan duren dan verwacht. Het management moet zich bewust zijn van het belang van het samenvoegen van de bedrijfscultuur. Cultuurverschillen kunnen een fusie- en overnametransactie maken of breken.

Voorbeeld 1 van een business case waarin culturele verschillen een overname deden mislukken

Laten we een voorbeeld nemen van een grensoverschrijdende fusie of overname waarbij het integratieproces moeilijk verliep vanwege de sterke en unieke culturen. Daimler-Benz (een Duits bedrijf) en Chrysler (een Amerikaans bedrijf) hadden moeite om succesvol te fuseren als gevolg van de verschillende culturen. Daimler had een sterke engineeringcultuur die meer hiërarchisch was en de nadruk legde op het routinematig maken van lange dagen. Daimler-werknemers waren gewend deel uit te maken van een elite-organisatie, wat bleek uit het feit dat zij op alle zakenreizen eerste klas vlogen. Chrysler daarentegen had een verkoopcultuur, waar werknemers en managers gewend waren aan autonomie, kortere werktijden en het naleven van budgetlimieten, wat betekende dat alleen de elite eerste klasse vloog.

Voorbeeld 2 van een business case waarbij culturele verschillen een probleem waren

Een voorbeeld van Europese cultuurverschillen tijdens een fusie- en overnameproces is de botsing tussen KLM en Air France. Een botsing van nationale culturen en een onvermogen om elkaars taal te begrijpen dreigde de gefuseerde Air France- KLM groep van luchtvaartmaatschappijen onbestuurbaar te maken. Tijdens deze fusie beschouwden de Fransen hun Nederlandse collega's als geldgraaiers, terwijl de Nederlanders hun Franse collega's als afstandelijk beschouwden.

Vergeet niet dat de kleinste culturele gewoonten een fusie kunnen maken of breken. Bij deze twee bedrijven waren het de Nederlanders die het belachelijk vonden dat ze €10 moesten betalen voor een lunch op het Franse kantoor, terwijl de Fransen maar €4 betaalden. Hierdoor voelden ze zich meer niet verbonden in plaats van een gevoel van eenheid dat ze verwachtten. De meningen van de Nederlandse en Franse managers verschilden zo sterk dat ze op basis van geruchten begonnen te opereren, in plaats van met elkaar te praten. Air France- KLM legde een officiële verklaring af waarin zij de moeilijkheden erkenden die zij ondervonden op cultureel gebied en verklaarden dat zij leerden van hun fouten en hoge verwachtingen hadden voor de toekomst.

Conclusies over culturele aspecten van fusies en overnames en discussiepunten

Bedrijfscultuur en landspecifieke cultuur zijn van cruciaal belang tijdens en na een overname. Als koper moet u uw eigen bedrijfscultuur goed kennen en duidelijk zijn over uw plan over hoe deze cultuur in het overgenomen bedrijf moet worden opgenomen. Als ondernemer die zijn bedrijf verkoopt, moet u tot in detail bepalen welke koper het beste bij uw bedrijf zal passen. Dit is niet alleen vanuit een persoonlijk en financieel perspectief (de verkoopprijs die een koper betaalt) maar ook vanuit de bedrijfscultuur.

Hier zijn wat laatste vragen en discussiepunten: